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母子公司關系變化引發的人力資源危機

發布時間:2010-10-19 21:40:29

 

一、母子公司關系變化引發的人力資源危機案例及簡要分析
A科技公司,是某沿海發達省份的知名系統集成商、CP和SP,具有全國性的ICT服務能力和全方位的解決方案提供能力;擁有豐富的、面向各類客戶的ICT產品,是國內電信運營商主要的增值業務合作伙伴,公司內行業精英云集。B公司是國內特大型固網電信運營商,2003年起持有A科技公司20%的股權。2007年初B公司因市場環境變化和企業戰略轉型的需要,再次向A公司注資,持股比例達到86%,成為絕對控股股東,并委派闞先生出任A公司總經理,其他決策層領導未作調整。空降的闞先生對公司實行分權管理模式,從不過多的干預公司正常的經營活動。股權變動后的A公司的很快以壓倒多數的絕對優勢通過了薪酬改革決議,將薪酬水平由行業中等水平的調到行業最高水平,遠遠高出母公司員工的收入,員工收入倍增并對“新主人”寄予厚望。
 
2007年下半年B公司為配合公司業務轉型加強了對A公司的管控力度,向所有部門及事業部派駐觀察員。很快B公司運營過程中的問題凸顯:員工工作自由散漫,儀容不整,工作現場管理混亂;客戶管理嚴重缺位,客戶資料和項目的技術資料完全掌握在相關一線市場人員手中,公司內部缺少必要的能夠支持決策的客戶信息;幾乎所有的合同都沒有備案,公司對項目的控制力度極低.市場巡視員還發現不少員工利用公司資源自己在工作之外做項目,造成公司正常業務的流失;保密制度缺失,部分合同文本甚至完整的出現在競爭對手那里,還多次發生項目投標書信息提前泄露導致投標失敗事件;財務管理混亂:多數部門甚至項目組都設有小金庫,應收賬款賬齡長,周轉率低,存貨賬實嚴重不符等。客戶服務響應不及時導致有些客戶嚴重不滿,客戶投訴率居高不下。
 
了解情況后,闞先生依據公司章程緊急組織召開了決策層領導會議,討論公司如何應對當前管理中存在的問題。會上闞先生力排眾議決定恢復原來的薪酬管理體系;全面引進B公司的內部管理制度,從衣著禮儀的職業化,到行為規范直至實行指紋考勤制度完全照搬。實行企業文化管理,向所有員工發放B公司的企業文化手冊,集中學習。收回分管副總經理的財務控制權,責令財務部門立即整改各項管理流程,徹底清理小金庫,加強應收賬款管理和存貨的清理。重新梳理客戶關系,統計完善客戶資料。
 
薪酬管理體系的“復位”使得員工對“新主人”由“寄予厚望”到“完全失望”,薪酬的剛性幾乎讓所有員工受了“硬傷”,對公司的信任度空前下降。內部管理制度的全面引進特別是指紋考勤制度無疑是給原來習慣于自由工作方式以完成一定項目模塊任務為目的的員工加上幾道“枷鎖”,遭到了員工的抵制,有的拒絕工作以外時間加班,有些員工甚至那其法律武器維權,向公司討取幾年來的加班費。企業文化的移植更是遭遇了“水土不服”的困擾,企業文化手冊的集中學習成了員工結盟對抗公司的平臺。對財務管理的重整和客戶關系的重新梳理使得曾經從“管理漏洞”中獲利的部分管理層和核心員工感到極大的恐懼和不安。多種反對力量迅速聚合,公司內部各種非正式組織林立,人事危機最終釀成,先是五位決策層領導集體辭職,接著是30多名核心員工相繼離去。由于勞動合同中沒有競業限制條款,公司也不曾與員工簽訂保密協議,這些流失的領導和核心員工有的跳槽到了競爭對手那里,更有一些手握公司渠道和客戶的員工注冊了公司,成為公司新的競爭對手。公司內有外患,競爭環境惡化。企業綜合性危機的爆發使得履新不到一年的闞先生也不得不卸任總經理職務。
 
國內著名危機公關專家游昌喬曾經給危機下過一個定義:危機,就是一種使企業(個人) 遭受嚴重損失或面臨嚴重損失威脅的突發事件。他還指出內部危機則是由于企業自身管理不善造成的,是完全可以、而且應該避免的。上述案例表明企業人力資源危機的爆發是與企業人力資源管理戰略職能缺失,高層管理者領導藝術和素養欠缺,缺乏危機管理意識,企業缺少危機識別、評估、防范應對機制以及變革中文化引導高度相關。首先,人力資源管理者應該是企業變革的支持者和推動著,變革過程中人力資源管理者的一個重要角色就是讓員工明白企業為什么要變革,如何變革,向員工描述企業愿景,共享愿景。只有員工對現狀和未來變革愿景的認同,對現狀的否定才有對未來的追求,對未來的向往才有面向未來的投入。其次,企業的內部管理制度是企業所處的行業、運營特點、組織結構等內外環境因素相適應的。企業文化更是企業長期生產經營活動中所自覺形成的,并為廣大員工恪守的經營宗旨、價值觀念和道德行為準則。作為高層領導的闞先生忽視了A、B兩家公司的在制度、運營特點和企業文化的差異照搬B公司的企業內部管理制度,復制移植文化管理制度,直接激起了員工的不滿情緒。變革時期領導藝術和技巧的欠缺,企業文化沖突兩種因素的疊加是造成A公司人力資源危機的根本原因。再次,A、B兩家公司股權關系變化后,企業的高層管理者能夠也應該識別可能發生的危機并制定相應的應對策略,避免人力資源危機的發生。最后,企業薪酬管理制度的朝三暮四,損害了員工的利益,失去了對企業的信任是導致人力資源危機的直接原因。核心員工流失導致人力資源整體戰略的失敗,從而使綜合性危機爆發.
 
二、人力資源風險的成因
 
人力資源管理風險是由于人力資源的特性和對人力資源的不善管理而造成的用人不當,或人的作用未能有效利用,或人員流失給組織造成有形和無形損失的可能性危險。人力資源風險的升級必然導致人力資源危機。人力資源風險的成因主要包括兩個因素,一是人力資源本身的特性,比如動態性、能動性、智力性等;二是對人力資源管理的不妥或不善管理。
 
三、人力資源管理的風險評估
 
人力資源風險評估是對風險的概率以及可能造成的災害進行分析。主要通過以下幾個步驟進行:
 
1、根據可識別風險項目有進行專門調查。
 
2、根據調查結果和經驗,預測發生的可能性,并用百分數表示發生發生的概率。人力資源管理者可以通過訪談、發放調查問卷的方式對員工進行各風險識別條目滿意度調查。
 
3、根據各可識別項目風險的概率和危害程度進行排序。比如說,管理者可以根據各風險識別項目的危害程度發現,某員工對公平、溝通較為不滿,由于公平間題而離職的可能性最大,其次才是是溝通問題,該員工系核心員工,他的離職的帶來的損失是無法彌補的。
 
四、人力資源危機的九點應對策略:
 
1、提高企業整體素質,提升危機處理能力。危機處理是對企業公關能力、管理水平、管理技巧等綜合素質的考驗。定期對企業制度、管理環節和管理流程進行審查梳理,識別制度和管理中的薄弱環節和潛在風險因素,評估各項風險的可能影響程度,將危機化解在萌芽狀態。
 
2、導入企業文化管理,通過企業文化傳播形成員工的心理契約。文化管理是企業管理的最高境界,企業倡導的企業文化被員工接受,內化企業的文化必然影響員工的內在心智模式和行為模式,公司的一些決策、戰略易于傳遞給員工,增加認同感, 從細節入手, 讓員工了解企業目前的發展狀態以及今后的目標, 能夠加強歸屬感。更愿意把其所從事的工作和企業當作價值實現、個性擴張、成就自我、發展潛能的合作伙伴。在企業對他們有工作和貢獻需求的同時,他們對企業也有一個潛在的發展期望,并希望在這種企業的良好發展中,同時實現自我的一種人生目標和精神追求。
 
3、加強人力資源管理中的基礎性工作。建立健全人力資源管理的各項制度可以形成完備的危機預防管理機制, 如工作分析、崗位價值評估、企業保密制度、勞動合同條款的合理設置等。一方面可以將人力資源管理者從日常行政事務中解脫, 提高工作效率; 另一方面通過對員工能力績效的評價, 可以使員工在得到組織支持和幫助的前提下, 更好地找出差距,調整工作方式, 提高工作的能力績效。從而在危機出現前進行科學合理的預測與管理, 做好危機的應急及善后處理。
 
4、設計科學的人力資源預警指標是建立人力資源危機管理預警系統的必要前提。比如企業在人力資源管理信息化系統導入過程中,就可以將人力資源危機預警指標納入系統中,根據公司所處的行業、提供的產品和服務及企業發展所處的生命周期的不同階段,設置預警點,通過系統的自動報警機制來提示管理者及時采取應對措施。但是,人力資源預警指標的報警功能具有滯后性,只是提供企業在人力資源危機爆發前的瞬間警示,真正的預警系統要建立在企業對危機的日常管控層面。
 
5、建立人才信息庫,完善組織保障體系。人才流失危機發生后,組織應馬上啟動人才儲備庫,迅速物色合適人選以接替流失人員,從而保證組織系統的正常運作。組織人才儲備由兩部分組成,一是組織在日常經營中,就注意后備力量的發現和培養;二是與獵頭公司保持聯系,必要時可從此方面獲取高素質的人才。對于那些技能要求不高或替代性強的崗位,可建立外部勞動力市場儲備,在需要時組織可隨時招聘;對于技能要求較高或替代性較弱的崗位,則重在加強組織內部在職員工的培養和儲備。
 
6、加強人力資源管理中的法務管理,規避法律風險。綜合分析現行相關法律以及已經出臺即將實施的相關法律,結合企業母子公司管控的特點梳理人力資源管理實踐分析可能出現的法律風險,比如績效考核中的常見法律風險,離職員工管理中的常見法律,風險人力資源管理文書制作與發布中的常見法律風險等。
 
7、處理人力資源危機時管理者要以穩定為前提,主動承擔責任以顯示誠意,多溝通。對危機的處理要及時迅速,環節員工的心理情緒,避免事態擴大,釀成不必要的災難。比如員工縱火、自殺等。
 
8、人力資源管理危機本質上是一種風險,風險的結果具有兩面性,風險帶來收益和損失的概率參半。企業可以通過策略的處理方式人力資源危機不但可以避免損失還可以借此機會擴大社會影響力,鞏固員工關系。
 
9、人力資源危機成功處理后管理人員應對危機管理工作進行全面評價,包括對危機預警系統、危機決策方案和危機處理后果等各方面作出評價提出整改對策,督促各部門改進工作,防范危機的再次發生。
 
總之,只要管理者樹立危機意識,建立危機預警機制和應急預案。企業人力資源危機是可以避免的,即便不可避免也可以將企業損失控制在最低限度。
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