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特許經營城模式發展困境

發布時間:2010-1-30 22:42:34

 看上去可以幫助很多人實現創業的夢想,可以解決很多的就業,能夠為市場源源不斷地注入新鮮的血液……特許經營城模式在國內曾經承載過業界很多的夢想,又曾遭遇過一次又一次的失敗。

  有業內人士給出結論,特許經營城模式在運營上存在著很多難以解決的瓶頸,是一個從開始就已注定失敗的項目。
  不過,上海卓悅百貨發展有限公司總裁黃堅敏還想再試一試。最近他在上海世貿商城租下了11層樓面,又花了數億元資金引入了國外200多個品牌,做起了特許加盟的生意。
  面臨著一個曾經失敗過很多次的模式,他能做出多少改變?
潛伏”七年的項目
  2002年,在溫州數碼廣場的項目落實后,商人黃堅敏熬過了整整一年事業上的空窗期。在這之前,他和他的團隊代理過國外一線品牌,在很多城市做過房地產項目,還開過百貨類的商城,溫州數碼城是他們在這個階段做的最后一個商業項目。
  數碼廣場的生意很不錯,但黃堅敏開始陷入反思:做地產肯定做不過萬科,百貨商場敵不過百聯,數碼廠商資源也搶不過太平洋。“未來我們還能做些什么?”黃堅敏常常這樣問自己的團隊。
  為了找到適合他們的項目,黃堅敏的團隊導入了目標倒推法,即在自己能夠籌集的資金范圍內,提前設定一個盈利計劃,看有什么項目能夠幫助他們實現這個目標。為此,他們總共設計了3個項目,一是在溫州建設全國最大的奧特萊斯基地,二是在各個城市建樣板房裝飾的展示交易中心,三是做特許經營城項目,為中外品牌提供常年的展示加盟平臺。
  他們在對這三個項目仔細評估后,因商品來源缺乏穩定性而擱下了第一個項目,又因前期投入過大放棄了第二個項目,最后只剩下最后一個特許經營城的項目。團隊對該項目的評估結果是,自己能募集的資金足夠做這件事情,也有足夠的經營這個項目的商業經驗。
  “世界500強企業里,大多數都是靠連鎖經營發家,而中國連鎖經營的市場還有很大的空間。”黃堅敏向《中國經營報》記者如此描述他選擇這個項目的邏輯。
  因此,在“潛伏”一年后,黃堅敏和他的團隊開始著手特許經營城項目。2003年到2009年,他們共獲得了200個國際一線品牌在中國市場的經銷權,產品涉足童裝、奢侈品、餐飲等諸多領域。另一方面,他們通過投資的招商網站,網羅了大量國內的經銷商資源。2009年末,黃堅敏租下上海世貿商城11層樓面,正式運作特許經營城項目。
遭遇尖銳質疑
  黃堅敏的項目實在不能算作是一個概念新鮮的商業模式。
  2006年末在廣州東站附近開張的中國特許經營城,項目運營之初曾獲得廣州發展銀行5億元授信協議,又因得到方方面面的支持一時風光無限,但如今已經逐漸歸于沉寂。黃堅敏自己也承認,之前國內曾有過很多類似的項目,但至今仍無成功的案例。
  長期關注此類項目的博蓋咨詢合伙人高劍鋒甚至認為,這已經是被市場所拋棄的一種商業模式。他表示,從以往的運營經驗來看,這種模式存在著不小的缺陷和風險。
  先是此類特許經營城的運營方多宣稱自己手上有大量“國際一線品牌”的代理權,但這往往會成為運營方“忽悠”加盟者的一個工具。國際一線品牌的標準是什么?本身很難界定。而當品牌不能足夠好,代理商市場推廣的效果自然要大打折扣。
  此前曾有案例。國內某些商人到國外去注冊一個品牌,精心包裝一下,成為在當地有著悠久歷史的“洋品牌”,再拿到國內來忽悠加盟商。
  其次是國際一線品牌會不會將代理權先放給國內經銷商運營,待品牌知名度和市場熱度培育成熟后,再將代理權收回自己直營。代理合同到期后,代理商和加盟商的利益其實都很難得到保證。
  他認為,重要的是國內的團隊最為缺乏的并不是資金和渠道,而是運營一線品牌或者奢侈品的成功經驗。無論是LV還是愛馬仕,市場的成功除了品牌本身的影響力之外,更大程度上應歸功于運營團隊在市場和消費者互動上付出的努力。
  而黃堅敏的團隊作為一個擁有200個代理品牌的主體,在高劍鋒看來,幾乎沒有可能有足夠的耐心和精力將細節解決到趨于完美。
平臺變身強勢渠道
  黃堅敏顯然對上述問題都有過思考,他也不希望自己投資數億元的項目最終難逃失敗。對于引入品牌的審核,他的團隊制定了細致的標準,比方說這個品牌在國外的主要城市有沒有專賣店,有沒有實現盈利,公司的財務數據是否健康,品牌的擁躉人群的規模等。
 “我的團隊會依據這些標準給品牌一一打分,如果這個品牌的最終得分高,我就毫不猶豫地引入。如果分數略低,我會放著再觀察一段時間。”黃堅敏解釋著他們引入的200個“一線品牌”的依據,這些品牌包括奢侈品牌Roberto Cavalli、童裝品牌COZCOZ、孕婦裝品牌Marina yukish等。
對于平臺本身,黃堅敏希望其最終能夠通過對諸多國外品牌的引入和總代理,形成一個擁有龐大渠道能力的營銷網絡。“手里拿著渠道,就能與品牌方形成相互制約,這樣就不怕他們在5年或者10年的代理合同到期后抬價或者自營。”
  至于細致到每一個品牌上,他和他的團隊如何運營好這200多個品牌,黃堅敏想出的招數是“挖墻腳”。“比方說我有個服裝品牌想打開市場,我就會直接挖一個業內成功過的團隊過來,給他們更高的收入,給他們股權,項目未來的目標肯定是上市。”黃堅敏自稱“不差錢”,關鍵時候還能扮演“投資人”的角色。
  黃堅敏手中的200個品牌,如今已經按照行業細分成立了不同行業的子公司,這些子公司都聘有專業的團隊經營。具體的模式仍是子公司先在部分城市或賣場開形象店及直營店,待模式成熟后放開加盟。
  由于擁有眾多品牌,對于一些新開的商業地產商來說應該是一個不小的誘惑,“團購”的結果往往會使成本和開支降至最低。目前他們已經有30多個品牌進百貨商場,并已經跟國內的50多個百貨商場簽約。
  夢想與現實
  黃堅敏對自己的優勢很清楚。按他的話說,三十六行都做過一遍了,各方面的商業資源和經驗都有積累。背后的溫州私募和財團背景,也讓他能夠淡定的面對前期的巨大投入。此外,溫州人遍布世界各地的商人網絡也幫過他不小的忙,在尋找、甄別有潛力的國外品牌上,減少了很多時間和資金的成本。
  他對自己的劣勢也很了解。要真想做好所代理的200多個品牌,就一定要請專業的團隊。不然任由加盟商亂來,再好的品牌進來,都只能變成下一個華倫天奴或者花花公子。
  但他面臨的市場風險依然不小。之前7年時間的堅守,已經支出的成本約3億元,其中前期的人員、租金等成本約1億元,購買海外品牌經銷權的費用接近2億元。據黃堅敏介紹,每引入一個品牌的平均成本約200萬~300萬元,按不同的時間節點付款。隨著代理合同的進展,他的公司還將有源源不斷的支出。
  他的子公司的團隊都是高薪挖來的。在各自的行業里,這些子公司還都只是遠未成氣候的追趕者,自己投入的人力成本還比別人多,競爭優勢何在?前期巨大的投入,短期內見不著盈利,其中風險自然不言而喻。
  其實在黃堅敏的設想中,盈利點遠不止品牌營業額、授權費或者服務費這么簡單,其他還有與商業地產商的合作過程中,產生的包括租金等其他的盈利環節。他的計劃里,這是一個打通產業鏈上下游的龐大計劃。
  當然,這些還都需要經過市場的檢驗。
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